前不久，某企业砍掉年销量低于300万的经销商的新闻，犹如一个惊雷，在快消行业内炸开了锅。

  “厂家没良心，想当年，这一个市场是我从0做起来的，现在说淘汰就淘汰。”经销商满是不甘。

  事实上，在存量竞争的当下，不仅是XX哈，其他快消大厂几乎都在主动求变。笔者在和多个厂家人员沟通的过程中，了解到厂家在经销商策略方面的变化。

  面对销量增长压力，厂家在积极求变，提升经销商到终端的连接效率，是大趋势。

  目前，大厂在逐步整合小客户，尤其是在当地市场没有一点竞争优势的客户。大厂这么做，主要有三个目的：

  很多小客户没有业务队伍，厂家制定的政策，不能完全落实到终端或执行不到位。

  客户交流会上，某市场的小客户坦言：“不是公司给的政策不好，而是我们人员、车辆不够，政策只能落到一半的目标终端。”

  “有些经销商辖区空白店较多、市场占有率长年处于较低水平而且没有提升，我们会主动缩减片区或淘汰，以此提升终端服务效率，带来销量增长”，一位大厂经理说。

  某厂家区域经理向笔者诉说：“某地级市区，前些年我品通过不断拆分市场，加客户，客户数量一度超过50名，量都很小，两个客户之间就隔着一条街道，客户之间难免会比价竞争，现在价格全乱套了。”

  最关键的是，面对竞争对手的进攻，小客户没能力去抵御，只能眼睁睁看着市场占有率被侵蚀。

  今年走访一名销量下滑客户，问到下滑的根本原因时，客户回答：“竞品加大了促销力度，抢走了一部分销量。”

  但最近几年，这一招越来越不灵了，因为人口红利消失，容量下降，市场进入存量竞争，新客户很难存活下来，更别提发展壮大了。

  如今，厂家开始调整经销商策略，特别是弱势市场，主动找掌控终端的客户，以此突破市场瓶颈。

  这里面的底层逻辑是：借助客户资源（资金、团队、当地社会关系、稳定的终端等），快速打通产品从工厂到终端这一环节，拓展一名客户相当于连带拓展了几百家终端，能提升终端拓展效率。

  如果像以往那样，找普通客户，还得去终端谈店、甚至一家一家地攻坚，费时费力，客户熬不起，厂家也等不了。

  公司全部的产品，都塞给现有经销商来操作，经销商一股脑铺到终端，很多产品并不适合在某些终端销售，结果动销差，临过期退货，进而影响终端、经销商对某产品的信心。

  另外，大厂产品线长，现有经销商精力、资源有限，除了主销产品，往往把别的产品当作厂家的任务，顺带着做，能自然起量最好；一旦终端受阻或有临过期品产生，便会退缩到畅销产品上。

  在“经销商+产品”的销售模式下，多数产品非常容易被扼杀在经销商或终端这一环节。

  针对以上情况，某些厂家开始转变为“产品+经销商”模式：依照产品定位的目标消费者、适销的场景，找专门操作这类渠道的经销商。

  从而，产品能更精准触达目标消费者，而且专业操作这类渠道的经销商，打法更专业，精力、资源更集中，因而产品更容易存活、发展。

  某苏打水厂家销售人员说：“在销售过程中，我们得知做酒的经销商比做饮料的经销商销量增长更快，因为我们苏打水的价值更匹配饮酒场景。之后调整了策略，专门找做酒的经销商，重点覆盖“火锅、烧烤、龙虾”等饮酒人群集中的场景，带动了产品的迅速增加。”

  总之，厂家在经销商策略上的变化，核心是整合经销商的资源，提升产品落地到终端的效率，提升产品在终端的竞争力。

  今年，拜访了多位销量持续增长的经销商，他们均表示，近些年对终端的操作越来越精细化了，他们会从销量、产品结构、结款等方面评估，进行终端分类，哪些是优质网点、普通网点、劣质网点，尤其是优质网点，经销商老板要亲自维护。

  和终端建立稳定的供货关系，核心是从终端生意出发，做好选品、资源投入、终端服务等一系列动作。

  一个大经销商，经营多家头部品牌的产品，酒水饮料都涉及，做得很杂，但是他有超5000家稳定的合作终端。

  该客户回答说：“我会根据终端的需求、目标人群的需求，选择适销的产品，而不是啥产品都往终端塞；另外，售前售后服务一直在做，解决了他们的后顾之忧，和终端的供货关系很稳定。”

  选品需要耐心，服务终端更需要耐心。很多经销商没有耐心，核心终端不亲自维护，一般终端不及时送货、更加不愿意换货。

  而且，当你掌控了少数的终端，厂家更不敢轻易换掉你，换掉你很难能找到替换或接盘的经销商，那么市场只会慢慢的差。

  客户还告诉笔者，“每年很多厂家都主动找到他谈合作，因为我手上有5000家稳定的合作终端，这是我的底气，也是和厂家谈判的筹码；哪怕我换一家品牌操作，照样能活得相当滋润。”

  当然，不是每个经销商都能掌控足够多的渠道，但如果你手上有进入壁垒的渠道，也能很好的活下去。

  这类渠道，不是谁能轻易能替代，本身有一定的渠道壁垒，比如前期费用投入较大的渠道（餐饮大店、夜场、连锁大卖场）、需要较强的社会关系（校园、政府等渠道）。

  经销商老板要亲自拜访及维护渠道关键人，进一步探索特殊渠道的需求、销售规模、结账周期等，结合你自身的资源，能满足的话，可以再一次进行选择适销的、差异化的产品先寻求合作，再进行产品组合，进一步形成稳定的合作伙伴关系。

  “目前合作的一个大型工厂，第一年合作了1支产品，基本上不赚钱，后面通过别的产品合作，才开始赚钱。”南昌一位专门做特渠的客户说。

  客户说：“我只做餐饮，目前覆盖了40多家餐饮店”，我很纳闷，这40多家店估计养不活你们团队吧，况且现在餐饮容量在下滑。

  客户接着说：“我是本地人，和这些店老板都很熟，如果我不供货，其他人接手，很多店不一定供得进去。在同品类中，现在这些店只卖我供的产品，而且是高毛利产品，我今年新接了一款高毛利的饮料XX柚汁，销量增长也很快。”

  另外，针对特殊渠道，厂家还会给予资源支持，所以几乎不会主动淘汰这类经销商。

  厂家压货已经是一种常态，厂家希望的理想状态是货压给经销商；经销商压终端（或拓展新渠道，带来新增量）；终端提升动销，挤压竞品份额；最后销量增长、份额提升。

  而现实状态是到“货压给经销商”或“经销商压终端”这一环节就戛然而止了，终端动销跟不上了，导致终端压货阻力增加，货更多地留在经销商仓库。

  因为再压终端，已经超出了终端的销售能力，最后一地鸡毛，还得经销商自己承担。

  既然压终端，此路不通，那只能走偏门，低价往外发货，只有快速消化库存，带来的损失最低（如果货过期在库房，损失太大，窜出去至少不亏钱），这样才可以存活下来。

  当然，有些厂家抓到窜货会罚款，如何不被抓到？这才是真正考验你实力的地方。

  我看了仓库的产品库存，相对他的体量还是很高的，我很纳闷，“就你这点体量，产品很容易卖临期，那肯定亏钱。”

  客户笑了笑说：“不会产生过期品，产品在终端还有4个月保质期的时候（比市场上别的客户至少早1个月处理临期品），我就会回收，然后处理掉。”

  随后业务告诉我，该客户有隐藏的临期品消化渠道，不在他所辖的市场，而且公司也查不到他的窜货。

  尤其是传统经销商会迎来重大的变化，有些传统经销商未雨绸缪，已经提前布局，或成功转型、或搭建起自己的渠道体系，在众多传统经销商中脱颖而出。

  然而仍有很多经销商在抱怨，抱怨线上价格低、餐饮闭店率高、小店动销慢、特渠结账周期长......

  小马宋老师说：“你的选品能力、渠道竞争力、成本控制力、用户运营能力等，总有一项要做得好，如果都做不好，那被淘汰也没什么可抱怨的，市场就是这样，优胜劣汰。”

  现在这种环境，那些没有核心竞争力的传统经销商，注定会被市场淘汰，抱怨解决不了问题，只有行动，做自己能做的事，做那些值得做的事，才能走出一条生路。

  厂家砍代理商，代理商砍加盟商！！深有体会[微笑][微笑]资本，从不跟你说是你开荒，就给你留情面[微笑][微笑]

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